SISTEMA DE CAPACITACION

El sistema de capacitación y desarrollo de las personas en la empresa nace del equilibrio necesario entre las competencias (conocimientos y habilidades) actuales y futuras de las personas, y las necesidades presentes (representadas por el cargo) y futuras de la organización en función de su entorno, su misión y su estrategia. Este equilibrio se gráfica en la figura N' 3

Si bien el sistema de capacitación o entrenamiento presente en la organización apoya a sus miembros para desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden colaborar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, de este modo, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales. Como resultado de esta situación, la diferencia entre capacitación y desarrollo no siempre es muy nítida. Muchos programas que se inician solamente para capacitar a un empleado concluyen ayudándolo a su desarrollo y aumentando incluso su potencial como futuro directivo. Podríamos decir adicionalmente que la capacitación se relaciona con el "hacer actual" del empleado en la organización, y el desarrollo con aspectos del "ser" que facilitan o permiten la expansión de sus dominios necesarios para sus desafíos futuros.

De todos modos, más allá de las diferencias semánticas o conceptuales entre los conceptos de capacitación y desarrollo, hay un dato inequívoco en todos los casos: ambas acciones han alcanzado un carácter estratégico en las empresas de hoy y logran vincular a las personas como principal fuente generadora de valor. En suma, constituyen una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de satisfacción para los miembros de toda organización.

Como se señala en la Fig. 4, las razones para invertir en capacitación son muy numerosas. A todas esas razones puede agregarse un breve comentario sobre uno de los fenómenos más notables de nuestra época, llamado por los sociólogos actuales "la explosión del conocimiento". Tal como se señaló en esta introducción, el mundo sufre una sed inagotable de conocimientos. Cada vez es más común ver a personas adultas y de la tercera edad volviendo a las aulas universitarias. Desde los casos de hombres y mujeres comunes y corrientes que a mitad de su vida emprenden la ardua tarea de aprender a leer y escribir, hasta el caso de individuos geniales como Thomas Alva Edison, quien inició sus estudios de botánica a la edad de 80 años.

Desde el mensajero que atraviesa la ciudad en la mañana para tomar una clase de contabilidad, hasta el ejecutivo que dedica unas horas nocturnas a su pasión por la astronomía. El hombre moderno padece una intensa curiosidad y un indomable afán inquisitivo. Con toda probabilidad, los miembros de las organizaciones del futuro continuarán experimentando ese deseo de saber, que además de enriquecer sus vidas personales beneficiará a la organización a que pertenece.

Figura 4: Beneficios de la Capacitación

Cómo beneficia la capacitación a las organizaciones

- Provoca mejores resultados económicos aumentando el valor de las empresas

- Mejora el conocimiento de tareas, procesos y funciones en todos los niveles

- Mejora el clima organizacional y aumenta la satisfacción de las personas

- Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización

- Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza

- Mejora la relación jefes-subordinados

- Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel

- Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas

- Incrementa la productividad y la calidad del trabajo

- Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas

Se promueve la comunicación a toda la organización

- Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto

Beneficios para la persona que impactan favorablemente en la organización

- Ayuda a las personas en la toma de decisiones y solución de problemas

- Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones

- Facilita el proceso de liderazgo y mejora las aptitudes comunicativas

- Sube el nivel de satisfacción con el puesto

- Permite el logro de metas individuales.

- Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.

Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas.

- Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos

- Ayuda en la orientación de nuevos empleados

- Hace viables las políticas de la organización

- Alienta la cohesión de los grupos

- Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje

- Convierte a la empresa en un entorno de mejor cal¡ dad para trabajar y vivir en ella

SISTEMA DE CAPACITACION Y DESARROLLO

Para obtener los beneficios descritos en la figura 4, todos los involucrados en el proceso de aprendizaje (gerentes, jefes directos y trabajadores) deben evaluar las necesidades, objetivos, contenido y principios de Aprendizaje que se relacionan con la capacitación. La figura 5 ilustra la secuencia que es recomendable seguir antes de dar principio a las actividades de capacitación y desarrollo. Como se desprende de la figura, la persona que tiene a su cargo esta función debe evaluar las necesidades del empleado y la organización a fin de llegar a los objetivos de su labor. Determinados los objetivos, se deben considerar los contenidos específicos y los principios de aprendizaje. Ya sea que el

FUENTE
http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/doc/otros/infotep.htm

COMPETENCIAS LABORABLES CLAVE EN EUROPA Y EN AMERICA

Las competencias clave para el aprendizaje permanente constituyen un conjunto de conocimientos, capacidades y actitudes adecuados al contexto. Son particularmente necesarias para la realización personal de los individuos y para su integración social, así como para la ciudadanía activa y el empleo.

Las competencias clave resultan esenciales en una sociedad basada en el conocimiento y garantizan una mayor flexibilidad de la mano de obra, lo que le permitirá adaptarse más rápidamente a la evolución constante de un mundo que se caracteriza por una interconexión cada vez mayor.

Estas capacidades constituyen también un factor esencial de innovación, productividad y competitividad, y contribuyen a la motivación y la satisfacción de los trabajadores, así como a la calidad del trabajo.

Deberían adquirir las competencias clave:

• los jóvenes, al término de la enseñanza obligatoria que les prepara para la vida adulta, en especial para la vida profesional, y que también constituye la base para el aprendizaje complementario;

• los adultos, a lo largo de sus vidas, y en el contexto de un proceso de desarrollo y actualización.

La adquisición de las competencias clave responde a los principios de igualdad y de acceso. Asimismo, este marco de referencia atañe particularmente a los grupos en desventaja, cuyo potencial de aprendizaje se apoyará especialmente. Se trata sobre todo de personas con cualificaciones de base reducida, o que han abandonado pronto los estudios, desempleados de larga duración, personas con discapacidad, inmigrantes, etc.

Ocho competencias clave

El presente marco define ocho competencias clave y describe los conocimientos, capacidades y actitudes esenciales que se vinculan a cada una de ellas. Estas competencias clave son:

• La comunicación en la lengua materna, que es la habilidad para expresar e interpretar conceptos, pensamientos, sentimientos, hechos y opiniones de forma oral y escrita (escuchar, hablar, leer y escribir), y para interactuar lingüísticamente de una manera adecuada y creativa en todos los posibles contextos sociales y culturales.

• La comunicación en lenguas extranjeras, que implica, además de las mismas competencias básicas de la comunicación en lengua materna, la mediación y comprensión intercultural. El grado de dominio depende de varios factores y de las capacidades de escuchar, hablar, leer y escribir.

• La competencia matemática y las competencias básicas en ciencia y tecnología. La competencia matemática es la capacidad de desarrollar y aplicar un razonamiento matemático para resolver problemas diversos de la vida cotidiana, haciendo hincapié en el razonamiento, la actividad y los conocimientos. Las competencias básicas en ciencia y tecnología remiten al dominio, la utilización y la aplicación de conocimientos y metodología empleados para explicar la naturaleza. Por ello, entrañan una comprensión de los cambios ligados a la actividad humana y la responsabilidad de cada individuo como ciudadano.

• La competencia digital, que conlleva un uso seguro y crítico de las tecnologías de la sociedad de la información (TSI) y, por tanto, el dominio de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC).

• Aprender a aprender, competencia vinculada al aprendizaje, a la capacidad de emprender y organizar un aprendizaje ya sea individualmente o en grupos, según las necesidades propias del individuo, así como a ser conscientes de los métodos y determinar las oportunidades disponibles.

• Las competencias sociales y cívicas. La competencia social remite a las competencias personales, interpersonales e interculturales, así como a todas las formas de comportamiento de un individuo para participar de manera eficaz y constructiva en la vida social y profesional. Esta competencia se corresponde con el bienestar personal y colectivo. La comprensión de los códigos de conducta y de las costumbres de los distintos entornos en los que el individuo se desarrolla es fundamental. Un individuo puede asegurarse una participación cívica, activa y democrática gracias a estas competencias cívicas, especialmente a través del conocimiento de las nociones y las estructuras sociales y políticas (democracia, justicia, igualdad, ciudadanía y derechos civiles).

• El sentido de la iniciativa y el espíritu de empresa, que consiste en la habilidad de transformar las ideas en actos y que está relacionado con la creatividad, la innovación y la asunción de riesgos, así como con la habilidad para planificar y gestionar proyectos con el fin de alcanzar objetivos. Las personas son conscientes del contexto en el que se sitúa su trabajo y pueden aprovechar las ocasiones que se les presenten. El sentido de la iniciativa y el espíritu de empresa son el fundamento para la adquisición de cualificaciones y conocimientos específicos necesarios para aquellos que crean algún tipo de actividad social o comercial o que contribuyen a ella. Dicho espíritu debería comportar asimismo una concienciación sobre los valores éticos y fomentar la buena gobernanza.

• La conciencia y la expresión culturales, que suponen la conciencia de la importancia de la expresión creativa de ideas, experiencias y emociones a través de distintos medios (la música, las artes escénicas, la literatura y las artes plásticas).

Estas competencias clave son interdependientes y, para cada una de ellas, se hace hincapié en la reflexión crítica, la creatividad, la iniciativa, la resolución de problemas, la evaluación de riesgos, la toma de decisiones y la gestión constructiva de los sentimientos.

Un marco de referencia europeo para los Estados miembros y la Comisión

Estas competencias clave ofrecen un marco de referencia que pretende apoyar los esfuerzos nacionales y europeos para alcanzar los objetivos que se han marcado. Este marco se dirige particularmente a los responsables políticos, los profesionales de la educación, los empresarios y los estudiantes.

Constituye una herramienta de referencia destinada a las políticas de educación y formación de los Estados miembros, que deben procurar que:

• la educación y la formación iniciales pongan a disposición de todos los jóvenes los medios para desarrollar las competencias clave en la medida necesaria para prepararlos a la vida adulta, y constituyan la base para el aprendizaje complementario;

• se tomen las medidas apropiadas para los jóvenes en situación de desventaja durante su formación, de manera que alcancen su potencial educativo;

• se desarrollen y actualicen las competencias clave durante toda la vida, particularmente entre los grupos prioritarios, como las personas que necesitan actualizar sus competencias;

• se establezcan infraestructuras apropiadas para la educación y formación continuas de los adultos, medidas que garanticen el acceso tanto a la educación y la formación como al mercado laboral, así como dispositivos de apoyo en función de las necesidades y de las competencias específicas;

• la coherencia de la oferta de educación y formación de los adultos se logre estrechando los vínculos entre las políticas pertinentes.

Este marco de referencia sirve de base para las actuaciones a escala comunitaria, especialmente en el ámbito del programa de trabajo « Educación y Formación 2010 », y, en un sentido más amplio, en el de los programas comunitarios en materia de educación y formación. Desde esta perspectiva, la Comisión debe comprometerse a:

• potenciar los esfuerzos de los Estados miembros encaminados a desarrollar sus sistemas de educación y formación, y a aplicar el marco de referencia para facilitar el aprendizaje inter pares y el intercambio de buenas prácticas, así como a seguir la evolución y comunicar los progresos registrados en el marco de los informes del programa de trabajo «Educación y Formación 2010»;

• utilizar el marco de referencia para la puesta en práctica de los programas comunitarios de educación y formación, y velar por que estos programas promuevan la adquisición de las competencias clave;

• utilizar el marco de referencia para la puesta en práctica de programas comunitarios conexos (empleo, juventud, política social y cultural) así como tender nuevos lazos con los interlocutores sociales y las organizaciones activas en dichos ámbitos;

• evaluar el impacto del marco de referencia en el contexto del programa de trabajo «Educación y formación 2010», así como la experiencia adquirida y las consecuencias que pueden extraerse para el futuro hasta diciembre de 2010.

Contexto

Las competencias clave son esenciales por su carácter transversal. Comportan un valor añadido para el empleo, la cohesión social o la juventud («Pacto Europeo por la Juventud»), de ahí la importancia del aprendizaje permanente en lo que se refiere a capacidad de adaptación e inserción. En 2005 se realizó un informe, cuyos resultados fueron desiguales, sobre los puntos de referencia que permiten apreciar la mejora de los resultados en Europa a este respecto.

FUENTE

http://europa.eu/legislation_summaries/education_training_youth/lifelong_learning/c11090_es.htm

VALUACION DE PUESTO

VALUACIÓN DE PUESTOS

Es un término genérico que abarca ciertas técnicas y criterios utilizados con frecuencia para comparar los puestos y conseguir una estructura lógica, equitativa, justa ya captable de ello.

Es el proceso para analizar y comparar el contenido de los puestos, a efecto de clasificarlos por orden de categorías, los cuales servirán de base el sistema de remuneración.

o Es un proceso por el que se determina la IMPORTANCIA RELATIVA del CONTENIDO DE RESPONSABILIDAD de un puesto para la misión, los fines y los resultados del negocio de la empresa.

o La Valuación de Puestos es la técnica que permite definir el valor relativo de cada puesto de la Organización, en sí mismo y en relación a los demás.

o Esto implica que:

o Todos los puestos que tiene una organización son importantes para alcanzar su misión, sus fines y los resultados de su negocio.

o La importancia relativa de los puestos puede ser diferente y

o Para valuar los puestos se necesita conocer su CONTENIDO.

o ( Responsabilidades, tareas y actividades)

http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/valuacin-de-puestos-presentation

MÉTODOS PARA LA VALUACIÓN DE PUESTOS

La valuación de puestos se ocupa de obtener datos que permitirán llegar a una conclusión acerca del precio que corresponde a cada puesto, e indicar las diferencias que existen entre ellos, sea de forma cualitativa o cuantitativa.

Comparación básica Comparación no cuantitativa Comparación cuantitativa

Puesto como un todo Puesto como un todo Partes del puesto o factores

Puesto contra puesto Jerarquización de puestos Comparación de factores

Puesto contra escala Grados predeterminados Valuación de puestos

Dentro de las más conocidas e importantes técnicas tenemos:

Reclutamiento y Selección de Personal Formulación, Coordinación y Revisión de las Políticas de Personal

Técnicas de Introducción del Personal

Asesoramiento en la Capacitación y Adiestramiento del Colaborador

Técnicas y Programas de Desarrollo de Ejecutivos

Análisis y Descripción de Puestos

Valuación de Puestos

Calificación de Méritos

Prestaciones laborales

Cálculo y Elaboración de Planillas

Sistema de Incentivos de Cantidad, Calidad, Ahorro

Asesoramiento a Jefes en los problemas de Personal

Controles de Personal e índices de rotación, seguridad, movilidad

Entrevistas Diversas de Personal

Auditoria de Personal

Sistemas de Sugerencias: forma de solicitarlas y premiarlas

Cargas de Trabajo y Asignación de Labores

Estudios de Eficiencias del Personal

Inventarios de Personal

Presupuesto y Programas de Personal

Sistema de Ascensos y Promociones

Estudios sobre fatigas y monotonía en el trabajo

Elaboración de Cuadros de personal

Estudios de Tiempos y Movimientos

Asistencia y Ausentismos del Personal

Técnicas de Estructura de Escalas Salariales

Evaluación del Desempeño

http://www.wikilearning.com/curso_gratis/la_administracion_de_recursos_humanos-tecnicas_en_la_administracion_de_rrhh/15947-27

MÉTODO DE JERARQUIZACIÓN

Consiste en colocar los puestos en una lista (por orden creciente o decreciente), basada un algún criterio de comparación se trata del más rudimentario de los métodos de valuación de puestos.

En el contenido del cargo se debe analizar:

Lo que hace

Cuando lo hace ====> periodicidad: diariamente, semanalmente, mensualmente, anualmente o esporádicamente.

Como lo hace: personas supervisadas, máquinas o equipos utilizados, materiales utilizados o datos o información utilizada.

Donde lo hace ====>lugar y posición: ambiente de trabajo, actividad detenida o en movimiento, de pie o sentado.

Porque lo hace: objetivo del cargo

http://html.rincondelvago.com/recursos-humanos_3.html

METODOS DE ESCALA

Este método evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada, en donde las filas (horizontales) representan los factores de evaluación del desempeño , en tanto que las columnas (verticales)representan los grados de variación de tales factores , seleccionados previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar.

MÉTODO DE ESCALA POR GRADOS PREDETERMINADOS

Constituye una variante del método de jerarquización simple y se podría llamas método de jerarquizaciones simultáneas.

Este método comienza por definir previamente las categorías de cargos. Las categorías son conjuntos de cargos con características comunes, que pueden disponerse en una jerarquía o escala predeterminada.

Categoría 1 Cargos no calificados Trabajos esencialmente rutinarios que requiere poca precisión, y experiencia limitada

Categoría 2 Cargos calificados exigen cierto potencial intelectual y alguna experiencia general y específica para poder desempeñar diversas tareas de cierto grado de dificultad

Categoría 3 Cargos especializados Exigen espíritu analítico y creador para solucionar problemas técnicos complejos y desarrollar métodos.

MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES

Emplea el principio del ordenamiento y es una técnica analítica para comparar los puestos por medio de factores de evaluación.

La creación del método de comparación de factores se atribuye a -Eugene Benge5, quien propuso cinco factores generales:

Requisitos intelectuales

Habilidades requeridas

Requisitos físicos

Responsabilidad

Condiciones de trabajo

El método de comparación de factores exige las siguientes etapas que deben desarrollarse después del análisis de cargos:

1. Elección de !os factores de evaluación.

Los factores constituyen criterios de comparación, es decir, son los instrumentos de comparación que permitirán colocar en orden de importancia los puestos que se valuarán. La idea básica de este método es identificar pocos factores, pero más amplios, que permitan hacer comparaciones sencillas con rapidez

2. Definición del significado de cada uno de los factores de valuación

Los cargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores de evaluación.

3. Elección de puestos de referencia

Los puestos de referencia son escogidos para facilitar la manipulación de los factores de valuación

4. Ordenamiento de los factores de valuación

Cada puesto de referencia es valuado por medio del ordenamiento de los factores de valuación que realice.

5. Valuación de los factores en los puestos de referencia

Los puestos de referencia se toman como base para la comparación; es la parte del trabajo de la comisión que consiste en atribuir valores monetarios a cada factor

Si el salario es conocido, entonces cada factor debe tener cierto valor. La suma total de los valores de los factores constituye 100% del salario.

6. Creación de la matriz de ordenamiento (también jerarquización o alineamiento) y evaluación de los factores

El medio más simple es crear una matriz de jerarquización de los factores, en la cual cada factor de valuación es desarrollado y ordenado de acuerdo con su importancia en los puestos de referencia, como se muestra en la figura.

Orden de jerarquización Requisitos intelectuales Habilidades requeridas Requisitos físicos Responsabilidad Condiciones de trabajo

1 Aseador, Aseador, Recepcionista

2

3 Recepcionista Aseador

4 Recepcionista Recepcionista Aseador

5 Recepcionista Aseador

MÉTODO DE VALUACIÓN POR PUNTOS

También se denomina método de evaluación por factores y puntos. Creado por el estadounidense Merrill R. Lott6, se convirtió en el método de evaluación de cargos más utilizados en las empresas.

La técnica es analítica: las partes componentes de los cargos se comparan mediante factores de valuación. También es una técnica cuantitativa se asignan valores numéricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo, se obtiene un valor total de la suma de valores numéricos.

El método de evaluación por puntos se basa en el análisis de cargos y exige las siguientes etapas:

1. identificar y elegir los factores de valuación: los factores de evaluación se clasifican en cuatro grupos de factores:

a. Requisitos intelectuales: características intelectuales del ocupante

b. Requisitos físicos: características físicas del ocupante

c. Responsabilidades implícitas: Exigencias de los cargos que se refieren a las responsabilidades que debe asumir el ocupante d. Condiciones de trabajo: condiciones físicas bajo las cuales el ocupante desempeña su puesto

2. Ponderar los factores de evaluación: La ponderación consiste en atribuir a cada factor de evaluación su peso relativo en las comparaciones entre los cargos. Generalmente se utiliza el peso porcentual conque cada factor entra en la evaluación de cargos. Al terminar la ponderación e intentar hacer ciertos ajustes, la suma de participación de todos los factores quizá no sea igual a 100. En estos casos, la escala de puntos experimentará una reducción constante o un crecimiento constante, lo cual no anula la precisión del instrumento de medición.

3. Crear la escala de puntos. La siguiente etapa es la atribución de valores numéricos (puntos) a los diversos grados de cada factor. En general, el grado más bajo de cada factor (grado A) corresponde al valor del porcentaje de ponderación.

4. Preparar el manual de evaluación de cargos: se procede a definir el significado de cada uno de los factores de evaluación. Ahora se trata del montaje del manual de evaluación de cargos, una especie de diccionario de comparación entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos. Cada factor ocupa una página del manual.

5. Valuación de puestos por medio del manual de evaluación: Con el manual da valuación se procede a valorar los cargos. Se toma un factor por turno y se comparan con el de todos los cargos, anotando el grado y número de puntos de cada cargo en ese factor. Generalmente se utiliza un formulario de doble entrada: en las filas se escriben los cargos, en columnas, los factores de valuación. En esta etapa cada cargo corresponde al valor en puntos obtenido de la suma de los puntos en cada factor.

6. Delineación de la curva salarial: Ahora, la tarea consiste en convertir valores de puntos en valores monetarios. Debe destacarse que esto no significa que la relación numérica entre los cargos indique una diferenciación precisa en valores monetarios entre ellos. Los valores y puntos de los cargos nunca son perfectamente exactos y funcionan solo como líneas maestras en la relativa dispersión de cargos.

TAREA 3: ADMINISTRACION DE LAS COMPENSACIONES

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE TLAXCALA

FACULTAD CIENCIAS ECONOMICO ADMINISTRATIVAS

LIC. ADMINISTACIÓN

RECURSOS HUMANOS II

M.E.S. LUIS CORONA VELAZQUEZ

INTEGRANTES:

ELVIA MUÑOZ CUATECONTZI

SANDRA V. ZELOCUATECATL COYOMATZI

Administración de las compensaciones


 La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor.


 La planeación de los recursos humanos, el reclutamiento, la selección, la ubicación, el desarrollo, las evaluaciones de desempeño y la planeación de la carrera profesional ayudan a coordinar los esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa.


 Incluye la compensación directa de sueldos y salarios, incentivos y participación en las utilidades, y además la compensación indirecta en el campo de las prestaciones al personal.


 Incluye la compensación directa de sueldos y salarios, incentivos y participación en las utilidades, y además la compensación indirecta en el campo de las prestaciones al personal.


Objetivos de la administración de las compensaciones


 Adquisición de personal calificado


 Retener empleados actuales


 Garantizar la igualdad.


 Alentar el desempeño adecuado


 Controlar costos.


 Cumplir con las disposiciones legales.


 Mejorar la eficiencia administrativa





Clasificación de las prestaciones


En cambio, las prestaciones tienen como propósitos fundamentales desarrollar en los empleados el sentido de pertenencia a la organización; protegerlos de riesgos, por lo general imprevisibles, y mejorar el nivel de calidad de su vida personal, familiar y social, en el mediano y el largo plazos.


 Las prestaciones se pueden clasificar de diferentes maneras: como son las pensiones y seguros; legales y de seguridad social; otras prestaciones y servicios a los empleados














Prestaciones más comunes de los empleados.


Aguinaldo


Ayuda educativa


Ayuda para comida


Ayuda para gastos por defunción


Ayuda para guardería


Ayuda para transporte


Ayuda por nacimiento de hijos


Ayudas para actividades deportivas


Bono o premio por productividad


Descuentos en productos de la empresa


Despensa (en especie o en vales)


Días feriados adicionales a los de ley


Estacionamiento pagado por la empresa


Examen médico periódico


Fondo de ahorro


Gastos médicos (mayores, oftálmicos y dentales)


Horario de entrada flexible


IMSS (seguridad social)


INFONAVIT (vivienda para los trabajadores)


Pago especial por tiempo extra


Plan de pensiones


Plan de retiro


Premio de asistencia


Premio de puntualidad


Premios por sugerencias (reducción de costos, productividad o seguridad)


Préstamos por urgencias


Prima dominical


Prima vacacional


Primas por antigüedad


Reembolso de gasto


Reparto de utilidades


SAR (ahorro para el retiro)


Seguro de vida


Servicio de comedor


Servicio de transporte


Servicio médico


Subsidios por incapacidad


Uniformes (ropa de trabajo)


Vacaciones






















Escalafón salarial


Inicialmente debe estar formada por: el salario base, y en su caso complementos salariales fijados en función de tres circunstancias; en función de circunstancias relativas a las condiciones personales del trabajador, al trabajo realizado o a la situación y resultados de la empresa.


Los elementos empresariales que debes considerar a la hora de diseñar una política retributiva son:






1. Objetivos a corto y largo plazo


2. Mercado


3. Sistemas y proceso de operación


4. Fase


5. Cultura.


Diseño de escala salarial debería pasar por estas fases:


A) Análisis previo de:


1. Puestos (análisis, clasificación y evaluación).


2. Personas (perfiles, experiencia, resultados)


3. Competitividad (análisis de las bandas salariales, análisis de mercados)


4. Organización (cultura de la empresa, objetivos a corto y largo plazo, análisis de procesos de producción, análisis de la política de desarrollo, análisis de la fase de la empresa: nacimiento, desarrollo o madurez y aspectos legales: contratos)


B). Diseño de la estructura salarial: incluyendo las formas de entrega y percepción.


C). Comunicación.


D). Revisión.


E). Implantación


En la actualidad interesa más la parte de la retribución, (considerando la rama de negocio de la empresa) y es aconsejable que se incluya por su importancia motivacional:






1. Gastos de representación


2. Préstamos a bajo interés


3. Cuota de la Tarjeta de Crédito Personal


4. Chequeos médicos gratis


5. Vales restaurante


6. Teléfono móvil


7. Formación


8. Coche de empresa






Para la estructuración de una escala salarial se siguen los siguientes pasos


Análisis de los salarios vigentes


Análisis de los salarios según la clasificación de los cargos


Sugerencia de salarios a ser percibidos según el valor de cada cargo. La misma con la masa salarial de la empresa solicitante y/o con un estudio de mercado.






Métodos de escala salariales






NIVELES CARGOS REMUNERACION


V      Gerente de Planta                      8000,00


IV       Contador                                    7000,00


III        Asistente de Contabilidad        6000,00


II         Auxiliar de Oficina                     5000,00


I          Colaborador de Servicio          4000,00










Teniendo esta información se busca una razón de proporcionalidad(R) entre los valores extremos,


Aplicando la siguiente fórmula:


R = (M – m) / (n – 1)


Donde:


M = valor máximo, en soles o puntos


m = valor mínimo


n = Nº de niveles


Llevando a un grafico donde R = 1000.00 tenemos:


Cambios inducidos por la tecnología en sueldos y salarios


Desafíos del área e compensaciones.


Presión sindical:


Productividad:.


Políticas internas de sueldos y salarios:.


Disposiciones gubernamentales en materia laboral


























Referencias


http://www.monografias.com/trabajos17/administracion-salarios/administracion-salarios.shtml#ADMINISTR


ADMINISTRACION DE LA COMPENSACIONES


SUELDOS, SALARIOS Y PRESTACIONES


AUTOR: RICARDO A. VARELA


EDITORIAL: PERSO PRENTICE HALL


http://www.dosconsultores.com/publicaciones_prestaciones.php#6


http://www.slideshare.net/Martin0101/escalafn-salarial


http://www.wikilearning.com/curso_gratis/la_administracion_de_recursos_humanos-escala_salarial/15947-70


http://html.rincondelvago.com/administracion-de-las-compensaciones.html

TAREA 2 : ANTECEDENTES DE RECURSOS HUMANOS EN MEXICO

El principal desafío de los administradores de recursos humanos es el del lograr el mejoramiento de las organizaciones haciéndolas más eficaces y eficientes, identificando las mejores formas de alcanzar los objetivos y de mejorar la calidad de la vida laboral de los empleados; dicho en otras palabras buscar el beneficio común de:

1.- La Organización

2.- Los Trabajadores y

3.- La Colectividad.

Desafortunadamente la globalización, la tecnología y otras variantes económicas han dado como resultado una excesiva presión laboral en México en donde el capital humano no ha recibido un trato equitativo, ni oportunidades de progreso, satisfacción en el trabajo y sobre todo una adecuada seguridad en el mismo; lo que ha resultado en una contradicción con lo que debería ser uno de los principales objetivos de la Administración de Recursos Humanos, originando con ello trabajadores potencialmente vacíos y empresas sin conciencia social al no asumir su responsabilidad en este ámbito.

TAREA 2: ANTECEDENTES DE RECURSOS HUMANOS

Tarea 2: Antecedentes de Recursos Humanos

En el transcurso del siglo XX, las organizaciones pasaron por tres etapas distintas que son: la era de la industrialización clásica, la era de la industrialización neoclásica y la era de la información

Era de la industrialización clásica

Abarca el periodo de 1900 y 1950. La estructura organizacional típica de este periodo se caracteriza por el formato piramidal y centralizador, la departamentalización funcional, el modelo burocrático, la centralización de las decisiones en la alta dirección, el establecimiento de reglas y regulaciones internas para disciplinar y estandarizar el comportamiento de los integrantes. Las personas era consideradas recursos de producción, junto con otros recursos organizacionales como las maquinas, el equipo y el capital; dentro de la concepción de los tres factores tradicionales de la producción: naturaleza, capital y trabajo.

Se inicio con el nombre de relaciones industriales. Todo estaba al servicio de la tecnología. El hombre era considerado un apéndice de la maquina. El mundo estaba cambiando, los cambios eran suaves, progresivos, paulatinos, previsibles.

Era de la industrialización neoclásica

De 1950 y 1990. Se inicia a finales de la segunda guerra mundial. El mundo empezó a cambiar rápidamente; los cambios se hicieron más rápidos e intensos y poco previsibles. Las transacciones comerciales pasaron de locales a regionales, de regionales a internacionales y se volvieron gradualmente más complejas. Las organizaciones probaron nuevos modelos de estructura que le permitiera proporcionar mayor innovación y mejor adaptación a las nuevas situaciones. Después de ser relaciones industriales cambio al nombre de Administración De Recursos Humanos. Las personas fueron concebidas como recursos vivos y no como factores inertes de la producción. La tecnología cambio rápidamente que las personas se fueron adaptando a ella.

Era de la información

Comenzó alrededor de 1990, es la época actual. Sus características fueron los cambios rápidos, imprevisibles e inesperados. La tecnología de la información provoca el surgimiento de la globalización de la economía: la economía internacional se transformo en economía mundial y global. La competitividad entre las organizaciones se hizo mas intensa. El empleo empezó a migrar del sector industrial al sector de servicio, el trabajo manual es sustituido por el trabajo mental, con lo que se marca el camino hacia una era posindustrial basada en el conocimiento y no en el sector terciario. Las personas se convirtieron en la base de la nueva organización. La administración de recursos humanos cede su lugar a un nuevo enfoque: la gestión del talento humano. Las personas dejan de ser simples recursos organizacionales y son considerados como seres dotados de inteligencia, conocimiento, habilidades, personalidad, aspiraciones, percepciones, etc. La cultura organizacional recibe un fuerte impacto del mundo exterior, con los que empezó a ver cambios y la innovación enfoque hacia el futuro y el destino de la organización.