CAPACITACION Y DESARROLLO DEL PERSONAL

1. Explique las diferencias entre capacitación, desarrollo del personal y desarrollo organizacional.

Capacitación: es preparar a las personas para el puesto.

Desarrollo del personal: que la persona puede hacer más allá de su desarrollo natural en función de la edad.

Desarrollo organizacional: trata acerca del funcionamiento, desarrollo y efectividad de las organizaciones humanas.

2. Defina educación y sus diferentes tipos.

Es una preparación para la vida y por la vida, y su propósito es prepara a la persona para el ambiente dentro o fuera de su trabajo.

TIPOS DE EDUCACIÓN: Social, religiosa, cultural, política, moral, profesional.

3. Explique qué quiere decir formación profesional, desarrollo profesional y capacitación.

R. FORMACIÓN PROFESIONAL: es la educación profesional que prepara a las persona para un profesión en determinado mercado de trabajo.

DESARROLLO PROFESIONAL: es la educación que perfecciona a la persona para ejercer especialidad dentro de una profesión.

CAPACITACION: es la educación profesional para la adaptación de la persona en un puesto o función.

4. Explica el contenido de la capacitación en función de los cambios de conducta que puede provocar.

a. TRANSMISIÓN DE INFORMACIÓN: es el elemento esencial de muchos programas de capacitación, es decir, la información que se imparte entre los educandos en forma de un conjunto de conocimientos.

b. DESARROLLO DE HABILIDADES: sobre todo, las habilidades las destrezas y los conocimientos que están directamente relacionadas con el desempeño del puesto presente o de posibles funciones futuras.

c. DESARROLLO DE MODIFICACIONES DE ACTITUDES: se busca generalmente la modificación de actitudes negativas de los trabajadores para convertirlas en otras favorables, como aumentar la motivación o desarrollo la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión en cuanto a los sentimientos y las reaccione de las personas.

d. DESARROLLO DE CONCEPTOS: la capacitación puede estar dirigida a elevar la capacidad de abstracción y la concepción de ideas y filosofías, sea para facilitar la aplicación de conceptos en la práctica de la administración.

5. ¿Cuáles son los principales objetivos de la capacitación?

1) Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del puesto.

2) Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no solo en sus puestos actuales, sino también para otras funciones más complejas y elevadas.

3) Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima más satisfactorio entre ellas o para aumentarles la motivación y volverlas más receptivas a las nuevas tendencias de la administración.

6. ¿Por qué la capacitación es una responsabilidad de línea y una función de staff?

Porque estados situaciones se entienden como los extremos de un continuo, es evidente que los extremos no son satisfactorios.

7. Explica el proceso de capacitación como un ciclo de etapas.

   

Es el desarrollo de manera continua

8. Defina el diagnostico de la capacitación en el nivel del análisis organizacional.

No solo se refiere al estudio de toda la empresa (su misión, objetivos, recursos), sino también al ambiente socioeconómico y tecnológico. También debe verificar todos los factores (planes, fuerzas de trabajo, eficiencia organizacional, clima organizacional)

9. Defina el diagnostico de la capacitación en el nivel de análisis de los recursos humanos.

La organización supone que los empleados cuentan con las habilidades, los conocimientos y actitudes con las que requiere la empresa. Que cuenten con los aspectos siguientes: número de empleados, edad de los empleados, preparación, su conocimiento, actitud, desempeño, habilidades, su potencial interno y externo.

10. Defina el diagnostico de la capacitación en el nivel de análisis de las tareas y operaciones.

NIVEL DE ANÁLISIS DE TAREAS: se efectúa a nivel de puesto y se sustenta en los requisitos que este exige a sus ocupantes.

ANÁLISIS DE LAS OPERACIONES: determina las conductas que deben observar los empleados para que desempeñen eficazmente las funciones de supuesto.

11. ¿Cuáles son los principales medios para hacer una detección de las necesidades de capacitación?

 Evaluación del desempeño.

 Observación.

 Cuestionarios.

 Solicitud de supervisores y gerentes.

 Entrevistas con supervisores y gerentes.

 Reuniones interdepartamentales.

 Examen de empleados.

 Reorganización de trabajo.

 Entrevista de salida.

 Análisis de puestos y especificación de puestos.

 Informes periódicos de la empresa o de producción.

12. Explica los indicadores a priori y a posteriori.

A priori: son hechos que, si acontecieran, crearían necesidades futuras de capacitación fácilmente previsibles, los indicadores son:

a) Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.

b) Reducción del número de empleados.

c) Cambio de métodos y procesos de trabajo.

d) Sustitución o movimientos del personal

e) Faltas, licencias y vacaciones del personal.

f) Expansión de los servicios.

g) Cambios de los programas de los trabajo o de producción.

h) Modernización de la maquinaria o el equipo.

i) Producción o comercialización de nuevos productos o servicios.

A posteriori: son los problemas provocados por necesidades de capacitación que no se ha atendido, además de que sirve como diagnostico para la capacitación: problemas de producción y problemas de personal.

13. Explica quien es un programa de capacitación y como, se sistematiza.

Es un programa de capacitación que debe proporcionar la información de las causas, y como resolver los problemas por separado o en conjunto, si es necesario tomar algunas medidas.

14. ¿Cuáles son los principales puntos de la planeación de la capacitación?

1- Atender una necesidad específica para cada ocasión.

2- Definición clara del objetivo de la capacitación.

3- División del trabajo que se desarrollará en módulos, cursos o programas.

4- Determinación del contenido de capacitación.

5- Selección de métodos de capacitación y la tecnología disponible

6- Definición de los recursos necesarios para implementar la capacitación, como tipo de capacitador o instructor, recursos audiovisuales, maquinas, equipos o herramientas necesarios, materiales, manuales, entre otros.

7- Definición de la población meta, es decir, las personas que serán capacitadas.

8- Lugar en donde se efectuara la capacitación: puesto, fuera del puesto pero dentro de la empresa y fuera de la empresa.

9- Tiempo o periodicidad d la capacitación, horario u ocasión.

10- calcula de la relación Costo-beneficio del programa.

11- Control y evaluación de los resultados para revisar los puntos críticos.

15. Explica la tecnología educativa de la capacitación.

Que se tiene que escoger los métodos y la técnicas que se emplearan en la capacitación, de modo que permita obtener mayor aprendizaje posible con el menor es fuerzo.

16. Compare las técnicas en cuanto al tiempo y al lugar.

La técnica aplicadas antes ingresar y después del ingreso al trabajo; y en cuanto al lugar ya sea en el lugar de trabajo o fuera del trabajo.

17. Defina aprendizaje y los factores que afectan el proceso de aprendizaje.

es el proceso a través del cual se adquieren nuevas habilidades, destrezas, conocimientos, conductas o valores como resultado del estudio, la experiencia, la instrucción, el razonamiento y la observación.

18. ¿Cuáles son los factores principales de los cuales depende la implementación de la capacitación?

1) Adecuación del programa de capacitación a las necesidades de la organización: depende de las necesidades de mejorar el nivel de los empleados, también solucionar problemas de las cuales dieron origen de las necesidades.

2) La calidad del material de capacitación presentado: se debe tener del material de en enseñanza busca concreta instrucciones, aumentando el rendimiento de la capacitación y racionalizar la tarea del instructor.

3) La cooperación de los gerentes de la empresa: la capacitación debe hacer todo el personal de la empresa, con un gran esfuerzo y entusiasmo y contar con la cooperación de todos.

4) La calidad y preparación de los instructores: el éxito de la implementación dependerá de los intereses, para instructores es importante seleccionar al personal, estos debe reunir cualidades personales como: facilidad para las relaciones humanas, motivación, raciocinio, didáctica facilidad para comunicar, asi como conocimiento de la especialidad.

5) La calidad de los aprendices: son resultados de la capacitación en cuanto a la selección de los aprendices y también de los objetivos de la capacitación.

19. Explica la evolución de los resultados de la capacitación en el nivel organizacional, en el nivel de los recursos humanos y en el nivel de las tareas y obligaciones.

Nivel organizacional: la capacitación debe dar como los resultados siguientes:

a) Aumento en la eficiencia organizacional.

b) Mejora de la imagen de la empresa

c) Mejora el clima organizacional

d) Mejora la relación entre la empresa y los empleados

e) Apoyo del cambio y la innovación

f) Aumento de la eficiencia, entre otros

Nivel de los Recursos Humanos: la capacitación debe dar como los resultados como:

a) Reducción de la rotación de personal

b) Reducción del ausentismo

c) Aumento de la eficiencia individual de los empleados

d) Aumento de las habilidades de las personas

e) Aumento del conocimiento de las personas

f) Cambio de actitudes y conductas de las persona

Nivel de las tareas y operaciones: la capacitación debe proporcionar los resultados como:

a) Aumento de la productividad

b) Mejora en calidad de los productos y servicios

c) Reducción del flujo de la producción

d) Mejora en la atención del cliente

e) Reducción en el índice de accidentes

f) Reducción del índice de mantenimiento de maquinas y equipos, entre otros

SISTEMA DE CAPACITACION

El sistema de capacitación y desarrollo de las personas en la empresa nace del equilibrio necesario entre las competencias (conocimientos y habilidades) actuales y futuras de las personas, y las necesidades presentes (representadas por el cargo) y futuras de la organización en función de su entorno, su misión y su estrategia. Este equilibrio se gráfica en la figura N' 3

Si bien el sistema de capacitación o entrenamiento presente en la organización apoya a sus miembros para desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden colaborar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, de este modo, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales. Como resultado de esta situación, la diferencia entre capacitación y desarrollo no siempre es muy nítida. Muchos programas que se inician solamente para capacitar a un empleado concluyen ayudándolo a su desarrollo y aumentando incluso su potencial como futuro directivo. Podríamos decir adicionalmente que la capacitación se relaciona con el "hacer actual" del empleado en la organización, y el desarrollo con aspectos del "ser" que facilitan o permiten la expansión de sus dominios necesarios para sus desafíos futuros.

De todos modos, más allá de las diferencias semánticas o conceptuales entre los conceptos de capacitación y desarrollo, hay un dato inequívoco en todos los casos: ambas acciones han alcanzado un carácter estratégico en las empresas de hoy y logran vincular a las personas como principal fuente generadora de valor. En suma, constituyen una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de satisfacción para los miembros de toda organización.

Como se señala en la Fig. 4, las razones para invertir en capacitación son muy numerosas. A todas esas razones puede agregarse un breve comentario sobre uno de los fenómenos más notables de nuestra época, llamado por los sociólogos actuales "la explosión del conocimiento". Tal como se señaló en esta introducción, el mundo sufre una sed inagotable de conocimientos. Cada vez es más común ver a personas adultas y de la tercera edad volviendo a las aulas universitarias. Desde los casos de hombres y mujeres comunes y corrientes que a mitad de su vida emprenden la ardua tarea de aprender a leer y escribir, hasta el caso de individuos geniales como Thomas Alva Edison, quien inició sus estudios de botánica a la edad de 80 años.

Desde el mensajero que atraviesa la ciudad en la mañana para tomar una clase de contabilidad, hasta el ejecutivo que dedica unas horas nocturnas a su pasión por la astronomía. El hombre moderno padece una intensa curiosidad y un indomable afán inquisitivo. Con toda probabilidad, los miembros de las organizaciones del futuro continuarán experimentando ese deseo de saber, que además de enriquecer sus vidas personales beneficiará a la organización a que pertenece.

Figura 4: Beneficios de la Capacitación

Cómo beneficia la capacitación a las organizaciones

- Provoca mejores resultados económicos aumentando el valor de las empresas

- Mejora el conocimiento de tareas, procesos y funciones en todos los niveles

- Mejora el clima organizacional y aumenta la satisfacción de las personas

- Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización

- Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza

- Mejora la relación jefes-subordinados

- Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel

- Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas

- Incrementa la productividad y la calidad del trabajo

- Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas

Se promueve la comunicación a toda la organización

- Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto

Beneficios para la persona que impactan favorablemente en la organización

- Ayuda a las personas en la toma de decisiones y solución de problemas

- Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones

- Facilita el proceso de liderazgo y mejora las aptitudes comunicativas

- Sube el nivel de satisfacción con el puesto

- Permite el logro de metas individuales.

- Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.

Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas.

- Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos

- Ayuda en la orientación de nuevos empleados

- Hace viables las políticas de la organización

- Alienta la cohesión de los grupos

- Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje

- Convierte a la empresa en un entorno de mejor cal¡ dad para trabajar y vivir en ella

SISTEMA DE CAPACITACION Y DESARROLLO

Para obtener los beneficios descritos en la figura 4, todos los involucrados en el proceso de aprendizaje (gerentes, jefes directos y trabajadores) deben evaluar las necesidades, objetivos, contenido y principios de Aprendizaje que se relacionan con la capacitación. La figura 5 ilustra la secuencia que es recomendable seguir antes de dar principio a las actividades de capacitación y desarrollo. Como se desprende de la figura, la persona que tiene a su cargo esta función debe evaluar las necesidades del empleado y la organización a fin de llegar a los objetivos de su labor. Determinados los objetivos, se deben considerar los contenidos específicos y los principios de aprendizaje. Ya sea que el

FUENTE
http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/doc/otros/infotep.htm

COMPETENCIAS LABORABLES CLAVE EN EUROPA Y EN AMERICA

Las competencias clave para el aprendizaje permanente constituyen un conjunto de conocimientos, capacidades y actitudes adecuados al contexto. Son particularmente necesarias para la realización personal de los individuos y para su integración social, así como para la ciudadanía activa y el empleo.

Las competencias clave resultan esenciales en una sociedad basada en el conocimiento y garantizan una mayor flexibilidad de la mano de obra, lo que le permitirá adaptarse más rápidamente a la evolución constante de un mundo que se caracteriza por una interconexión cada vez mayor.

Estas capacidades constituyen también un factor esencial de innovación, productividad y competitividad, y contribuyen a la motivación y la satisfacción de los trabajadores, así como a la calidad del trabajo.

Deberían adquirir las competencias clave:

• los jóvenes, al término de la enseñanza obligatoria que les prepara para la vida adulta, en especial para la vida profesional, y que también constituye la base para el aprendizaje complementario;

• los adultos, a lo largo de sus vidas, y en el contexto de un proceso de desarrollo y actualización.

La adquisición de las competencias clave responde a los principios de igualdad y de acceso. Asimismo, este marco de referencia atañe particularmente a los grupos en desventaja, cuyo potencial de aprendizaje se apoyará especialmente. Se trata sobre todo de personas con cualificaciones de base reducida, o que han abandonado pronto los estudios, desempleados de larga duración, personas con discapacidad, inmigrantes, etc.

Ocho competencias clave

El presente marco define ocho competencias clave y describe los conocimientos, capacidades y actitudes esenciales que se vinculan a cada una de ellas. Estas competencias clave son:

• La comunicación en la lengua materna, que es la habilidad para expresar e interpretar conceptos, pensamientos, sentimientos, hechos y opiniones de forma oral y escrita (escuchar, hablar, leer y escribir), y para interactuar lingüísticamente de una manera adecuada y creativa en todos los posibles contextos sociales y culturales.

• La comunicación en lenguas extranjeras, que implica, además de las mismas competencias básicas de la comunicación en lengua materna, la mediación y comprensión intercultural. El grado de dominio depende de varios factores y de las capacidades de escuchar, hablar, leer y escribir.

• La competencia matemática y las competencias básicas en ciencia y tecnología. La competencia matemática es la capacidad de desarrollar y aplicar un razonamiento matemático para resolver problemas diversos de la vida cotidiana, haciendo hincapié en el razonamiento, la actividad y los conocimientos. Las competencias básicas en ciencia y tecnología remiten al dominio, la utilización y la aplicación de conocimientos y metodología empleados para explicar la naturaleza. Por ello, entrañan una comprensión de los cambios ligados a la actividad humana y la responsabilidad de cada individuo como ciudadano.

• La competencia digital, que conlleva un uso seguro y crítico de las tecnologías de la sociedad de la información (TSI) y, por tanto, el dominio de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC).

• Aprender a aprender, competencia vinculada al aprendizaje, a la capacidad de emprender y organizar un aprendizaje ya sea individualmente o en grupos, según las necesidades propias del individuo, así como a ser conscientes de los métodos y determinar las oportunidades disponibles.

• Las competencias sociales y cívicas. La competencia social remite a las competencias personales, interpersonales e interculturales, así como a todas las formas de comportamiento de un individuo para participar de manera eficaz y constructiva en la vida social y profesional. Esta competencia se corresponde con el bienestar personal y colectivo. La comprensión de los códigos de conducta y de las costumbres de los distintos entornos en los que el individuo se desarrolla es fundamental. Un individuo puede asegurarse una participación cívica, activa y democrática gracias a estas competencias cívicas, especialmente a través del conocimiento de las nociones y las estructuras sociales y políticas (democracia, justicia, igualdad, ciudadanía y derechos civiles).

• El sentido de la iniciativa y el espíritu de empresa, que consiste en la habilidad de transformar las ideas en actos y que está relacionado con la creatividad, la innovación y la asunción de riesgos, así como con la habilidad para planificar y gestionar proyectos con el fin de alcanzar objetivos. Las personas son conscientes del contexto en el que se sitúa su trabajo y pueden aprovechar las ocasiones que se les presenten. El sentido de la iniciativa y el espíritu de empresa son el fundamento para la adquisición de cualificaciones y conocimientos específicos necesarios para aquellos que crean algún tipo de actividad social o comercial o que contribuyen a ella. Dicho espíritu debería comportar asimismo una concienciación sobre los valores éticos y fomentar la buena gobernanza.

• La conciencia y la expresión culturales, que suponen la conciencia de la importancia de la expresión creativa de ideas, experiencias y emociones a través de distintos medios (la música, las artes escénicas, la literatura y las artes plásticas).

Estas competencias clave son interdependientes y, para cada una de ellas, se hace hincapié en la reflexión crítica, la creatividad, la iniciativa, la resolución de problemas, la evaluación de riesgos, la toma de decisiones y la gestión constructiva de los sentimientos.

Un marco de referencia europeo para los Estados miembros y la Comisión

Estas competencias clave ofrecen un marco de referencia que pretende apoyar los esfuerzos nacionales y europeos para alcanzar los objetivos que se han marcado. Este marco se dirige particularmente a los responsables políticos, los profesionales de la educación, los empresarios y los estudiantes.

Constituye una herramienta de referencia destinada a las políticas de educación y formación de los Estados miembros, que deben procurar que:

• la educación y la formación iniciales pongan a disposición de todos los jóvenes los medios para desarrollar las competencias clave en la medida necesaria para prepararlos a la vida adulta, y constituyan la base para el aprendizaje complementario;

• se tomen las medidas apropiadas para los jóvenes en situación de desventaja durante su formación, de manera que alcancen su potencial educativo;

• se desarrollen y actualicen las competencias clave durante toda la vida, particularmente entre los grupos prioritarios, como las personas que necesitan actualizar sus competencias;

• se establezcan infraestructuras apropiadas para la educación y formación continuas de los adultos, medidas que garanticen el acceso tanto a la educación y la formación como al mercado laboral, así como dispositivos de apoyo en función de las necesidades y de las competencias específicas;

• la coherencia de la oferta de educación y formación de los adultos se logre estrechando los vínculos entre las políticas pertinentes.

Este marco de referencia sirve de base para las actuaciones a escala comunitaria, especialmente en el ámbito del programa de trabajo « Educación y Formación 2010 », y, en un sentido más amplio, en el de los programas comunitarios en materia de educación y formación. Desde esta perspectiva, la Comisión debe comprometerse a:

• potenciar los esfuerzos de los Estados miembros encaminados a desarrollar sus sistemas de educación y formación, y a aplicar el marco de referencia para facilitar el aprendizaje inter pares y el intercambio de buenas prácticas, así como a seguir la evolución y comunicar los progresos registrados en el marco de los informes del programa de trabajo «Educación y Formación 2010»;

• utilizar el marco de referencia para la puesta en práctica de los programas comunitarios de educación y formación, y velar por que estos programas promuevan la adquisición de las competencias clave;

• utilizar el marco de referencia para la puesta en práctica de programas comunitarios conexos (empleo, juventud, política social y cultural) así como tender nuevos lazos con los interlocutores sociales y las organizaciones activas en dichos ámbitos;

• evaluar el impacto del marco de referencia en el contexto del programa de trabajo «Educación y formación 2010», así como la experiencia adquirida y las consecuencias que pueden extraerse para el futuro hasta diciembre de 2010.

Contexto

Las competencias clave son esenciales por su carácter transversal. Comportan un valor añadido para el empleo, la cohesión social o la juventud («Pacto Europeo por la Juventud»), de ahí la importancia del aprendizaje permanente en lo que se refiere a capacidad de adaptación e inserción. En 2005 se realizó un informe, cuyos resultados fueron desiguales, sobre los puntos de referencia que permiten apreciar la mejora de los resultados en Europa a este respecto.

FUENTE

http://europa.eu/legislation_summaries/education_training_youth/lifelong_learning/c11090_es.htm

VALUACION DE PUESTO

VALUACIÓN DE PUESTOS

Es un término genérico que abarca ciertas técnicas y criterios utilizados con frecuencia para comparar los puestos y conseguir una estructura lógica, equitativa, justa ya captable de ello.

Es el proceso para analizar y comparar el contenido de los puestos, a efecto de clasificarlos por orden de categorías, los cuales servirán de base el sistema de remuneración.

o Es un proceso por el que se determina la IMPORTANCIA RELATIVA del CONTENIDO DE RESPONSABILIDAD de un puesto para la misión, los fines y los resultados del negocio de la empresa.

o La Valuación de Puestos es la técnica que permite definir el valor relativo de cada puesto de la Organización, en sí mismo y en relación a los demás.

o Esto implica que:

o Todos los puestos que tiene una organización son importantes para alcanzar su misión, sus fines y los resultados de su negocio.

o La importancia relativa de los puestos puede ser diferente y

o Para valuar los puestos se necesita conocer su CONTENIDO.

o ( Responsabilidades, tareas y actividades)

http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/valuacin-de-puestos-presentation

MÉTODOS PARA LA VALUACIÓN DE PUESTOS

La valuación de puestos se ocupa de obtener datos que permitirán llegar a una conclusión acerca del precio que corresponde a cada puesto, e indicar las diferencias que existen entre ellos, sea de forma cualitativa o cuantitativa.

Comparación básica Comparación no cuantitativa Comparación cuantitativa

Puesto como un todo Puesto como un todo Partes del puesto o factores

Puesto contra puesto Jerarquización de puestos Comparación de factores

Puesto contra escala Grados predeterminados Valuación de puestos

Dentro de las más conocidas e importantes técnicas tenemos:

Reclutamiento y Selección de Personal Formulación, Coordinación y Revisión de las Políticas de Personal

Técnicas de Introducción del Personal

Asesoramiento en la Capacitación y Adiestramiento del Colaborador

Técnicas y Programas de Desarrollo de Ejecutivos

Análisis y Descripción de Puestos

Valuación de Puestos

Calificación de Méritos

Prestaciones laborales

Cálculo y Elaboración de Planillas

Sistema de Incentivos de Cantidad, Calidad, Ahorro

Asesoramiento a Jefes en los problemas de Personal

Controles de Personal e índices de rotación, seguridad, movilidad

Entrevistas Diversas de Personal

Auditoria de Personal

Sistemas de Sugerencias: forma de solicitarlas y premiarlas

Cargas de Trabajo y Asignación de Labores

Estudios de Eficiencias del Personal

Inventarios de Personal

Presupuesto y Programas de Personal

Sistema de Ascensos y Promociones

Estudios sobre fatigas y monotonía en el trabajo

Elaboración de Cuadros de personal

Estudios de Tiempos y Movimientos

Asistencia y Ausentismos del Personal

Técnicas de Estructura de Escalas Salariales

Evaluación del Desempeño

http://www.wikilearning.com/curso_gratis/la_administracion_de_recursos_humanos-tecnicas_en_la_administracion_de_rrhh/15947-27

MÉTODO DE JERARQUIZACIÓN

Consiste en colocar los puestos en una lista (por orden creciente o decreciente), basada un algún criterio de comparación se trata del más rudimentario de los métodos de valuación de puestos.

En el contenido del cargo se debe analizar:

Lo que hace

Cuando lo hace ====> periodicidad: diariamente, semanalmente, mensualmente, anualmente o esporádicamente.

Como lo hace: personas supervisadas, máquinas o equipos utilizados, materiales utilizados o datos o información utilizada.

Donde lo hace ====>lugar y posición: ambiente de trabajo, actividad detenida o en movimiento, de pie o sentado.

Porque lo hace: objetivo del cargo

http://html.rincondelvago.com/recursos-humanos_3.html

METODOS DE ESCALA

Este método evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada, en donde las filas (horizontales) representan los factores de evaluación del desempeño , en tanto que las columnas (verticales)representan los grados de variación de tales factores , seleccionados previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar.

MÉTODO DE ESCALA POR GRADOS PREDETERMINADOS

Constituye una variante del método de jerarquización simple y se podría llamas método de jerarquizaciones simultáneas.

Este método comienza por definir previamente las categorías de cargos. Las categorías son conjuntos de cargos con características comunes, que pueden disponerse en una jerarquía o escala predeterminada.

Categoría 1 Cargos no calificados Trabajos esencialmente rutinarios que requiere poca precisión, y experiencia limitada

Categoría 2 Cargos calificados exigen cierto potencial intelectual y alguna experiencia general y específica para poder desempeñar diversas tareas de cierto grado de dificultad

Categoría 3 Cargos especializados Exigen espíritu analítico y creador para solucionar problemas técnicos complejos y desarrollar métodos.

MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES

Emplea el principio del ordenamiento y es una técnica analítica para comparar los puestos por medio de factores de evaluación.

La creación del método de comparación de factores se atribuye a -Eugene Benge5, quien propuso cinco factores generales:

Requisitos intelectuales

Habilidades requeridas

Requisitos físicos

Responsabilidad

Condiciones de trabajo

El método de comparación de factores exige las siguientes etapas que deben desarrollarse después del análisis de cargos:

1. Elección de !os factores de evaluación.

Los factores constituyen criterios de comparación, es decir, son los instrumentos de comparación que permitirán colocar en orden de importancia los puestos que se valuarán. La idea básica de este método es identificar pocos factores, pero más amplios, que permitan hacer comparaciones sencillas con rapidez

2. Definición del significado de cada uno de los factores de valuación

Los cargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores de evaluación.

3. Elección de puestos de referencia

Los puestos de referencia son escogidos para facilitar la manipulación de los factores de valuación

4. Ordenamiento de los factores de valuación

Cada puesto de referencia es valuado por medio del ordenamiento de los factores de valuación que realice.

5. Valuación de los factores en los puestos de referencia

Los puestos de referencia se toman como base para la comparación; es la parte del trabajo de la comisión que consiste en atribuir valores monetarios a cada factor

Si el salario es conocido, entonces cada factor debe tener cierto valor. La suma total de los valores de los factores constituye 100% del salario.

6. Creación de la matriz de ordenamiento (también jerarquización o alineamiento) y evaluación de los factores

El medio más simple es crear una matriz de jerarquización de los factores, en la cual cada factor de valuación es desarrollado y ordenado de acuerdo con su importancia en los puestos de referencia, como se muestra en la figura.

Orden de jerarquización Requisitos intelectuales Habilidades requeridas Requisitos físicos Responsabilidad Condiciones de trabajo

1 Aseador, Aseador, Recepcionista

2

3 Recepcionista Aseador

4 Recepcionista Recepcionista Aseador

5 Recepcionista Aseador

MÉTODO DE VALUACIÓN POR PUNTOS

También se denomina método de evaluación por factores y puntos. Creado por el estadounidense Merrill R. Lott6, se convirtió en el método de evaluación de cargos más utilizados en las empresas.

La técnica es analítica: las partes componentes de los cargos se comparan mediante factores de valuación. También es una técnica cuantitativa se asignan valores numéricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo, se obtiene un valor total de la suma de valores numéricos.

El método de evaluación por puntos se basa en el análisis de cargos y exige las siguientes etapas:

1. identificar y elegir los factores de valuación: los factores de evaluación se clasifican en cuatro grupos de factores:

a. Requisitos intelectuales: características intelectuales del ocupante

b. Requisitos físicos: características físicas del ocupante

c. Responsabilidades implícitas: Exigencias de los cargos que se refieren a las responsabilidades que debe asumir el ocupante d. Condiciones de trabajo: condiciones físicas bajo las cuales el ocupante desempeña su puesto

2. Ponderar los factores de evaluación: La ponderación consiste en atribuir a cada factor de evaluación su peso relativo en las comparaciones entre los cargos. Generalmente se utiliza el peso porcentual conque cada factor entra en la evaluación de cargos. Al terminar la ponderación e intentar hacer ciertos ajustes, la suma de participación de todos los factores quizá no sea igual a 100. En estos casos, la escala de puntos experimentará una reducción constante o un crecimiento constante, lo cual no anula la precisión del instrumento de medición.

3. Crear la escala de puntos. La siguiente etapa es la atribución de valores numéricos (puntos) a los diversos grados de cada factor. En general, el grado más bajo de cada factor (grado A) corresponde al valor del porcentaje de ponderación.

4. Preparar el manual de evaluación de cargos: se procede a definir el significado de cada uno de los factores de evaluación. Ahora se trata del montaje del manual de evaluación de cargos, una especie de diccionario de comparación entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos. Cada factor ocupa una página del manual.

5. Valuación de puestos por medio del manual de evaluación: Con el manual da valuación se procede a valorar los cargos. Se toma un factor por turno y se comparan con el de todos los cargos, anotando el grado y número de puntos de cada cargo en ese factor. Generalmente se utiliza un formulario de doble entrada: en las filas se escriben los cargos, en columnas, los factores de valuación. En esta etapa cada cargo corresponde al valor en puntos obtenido de la suma de los puntos en cada factor.

6. Delineación de la curva salarial: Ahora, la tarea consiste en convertir valores de puntos en valores monetarios. Debe destacarse que esto no significa que la relación numérica entre los cargos indique una diferenciación precisa en valores monetarios entre ellos. Los valores y puntos de los cargos nunca son perfectamente exactos y funcionan solo como líneas maestras en la relativa dispersión de cargos.